첫 주일입니다. 앞에 마흔 명이 앉아 있는데 이름을 아는 사람이 셋뿐입니다.
전임자에게서 받은 건 파일 몇 개와 30분짜리 대화였습니다. 명단 엑셀 하나, 작년 수련회 사진 폴더, 그리고 "애들이 참 좋아요"라는 말.
이제 무엇부터 해야 할까요.
새로 부서를 맡은 사람이 처음 석 달에 하는 선택이 남은 1년을 상당 부분 결정합니다. 그리고 그 시기에 가장 많이 하는 실수는 너무 일찍 바꾸는 것입니다.
처음 석 달에 하지 말아야 할 것
부임하면 눈에 걸리는 게 많습니다. 예배 순서가 늘어지고, 공지가 정리되어 있지 않고, 셀 편성이 이상하고, 회계가 엉성합니다. 고칠 게 보이는 건 당연합니다. 바깥에서 온 사람에게만 보이는 것들이 있습니다.
그런데 그중 상당수는 이유가 있어서 그렇게 된 것입니다.
- 그 순서가 그 시간에 있는 이유가 다음 부서 예배 때문일 수 있습니다
- 이상해 보이는 셀 편성이 몇 년 전 갈등을 피한 결과일 수 있습니다
- 비효율적인 절차가 특정한 사람을 배려한 방식일 수 있습니다
첫 달에 이런 것들을 모른 채 정리하면, 문제가 해결되는 게 아니라 예전 갈등이 다시 열립니다. 그리고 새로 온 사람에 대한 평가가 그 시점에 굳어집니다.
석 달 동안은 이유를 모르는 것을 바꾸지 않는 편이 낫습니다. 대신 왜 그런지 묻습니다. 묻는 행위 자체가 관계를 만듭니다.
한 가지 예외가 있습니다. 안전과 돈에 관한 것입니다. 미성년자 인솔 방식, 현금 관리, 개인정보가 흩어져 있는 상태 같은 것은 발견하는 즉시 정리하는 게 맞습니다.
1개월차 — 이름과 구조를 파악한다
첫 달의 목표는 하나입니다. 누가 있는지 아는 것.
- 명단을 실제 사람과 맞춥니다. 받은 명단에는 이미 안 나오는 사람이 섞여 있습니다. 최근 몇 달 출석 기록이 있다면 대조하고, 없으면 셀 리더에게 확인합니다
- 이름을 외웁니다. 가장 실질적인 투자입니다. 처음 한 달에 이름을 불러 주는 것이 어떤 프로그램보다 효과가 큽니다
- 비공식 구조를 파악합니다. 조직도에 없지만 실제로 영향력이 있는 사람이 있습니다. 조직도상 회장보다 오래 있었던 사람이 실질적인 중심인 경우가 흔합니다
- 연간 일정을 확보합니다. 올해 남은 행사가 언제인지 모르면 계획을 세울 수 없습니다. 작년 일정이라도 받아 두면 대략의 주기가 보입니다
- 돈이 어떻게 도는지 확인합니다. 회비를 누가 걷고 어디에 보관하는지, 지출 승인이 어떻게 되는지
이 시기에 리더들과 개별로 만나는 게 가장 도움이 됩니다. 한 명씩 30분이면 부서 전체 그림이 대략 그려집니다. 물을 것은 세 가지면 충분합니다. 지금 잘 되고 있는 것, 힘든 것, 내가 알아야 하는데 아무도 말해 주지 않을 것.
2개월차 — 관계를 만들고 문제를 좁힌다
둘째 달에는 파악한 것이 겹치기 시작합니다. 여러 사람에게서 같은 이야기가 나오면 그게 진짜 문제입니다. 한 사람만 말한 것은 개인의 관점일 수 있습니다.
이 시기에 할 일은 이렇습니다.
- 자주 안 보이는 사람을 만납니다. 열심히 나오는 사람은 어차피 만나게 됩니다. 정보가 부족한 쪽은 반대편입니다
- 문제의 목록을 만들되 공개하지 않습니다. 부임 두 달 차에 문제 목록을 발표하면 이전 담당자에 대한 비판으로 읽힙니다
- 바꿀 것 하나를 정합니다. 여러 개를 동시에 시작하면 전부 흐지부지됩니다
- 작은 약속을 지킵니다. "다음 주까지 알아볼게요"를 지키는 것이 신뢰를 만드는 가장 빠른 방법입니다
부서 사람들은 이 시기에 새 담당자가 어떤 사람인지 관찰하고 있습니다. 무엇을 바꾸느냐보다 어떻게 반응하는지를 봅니다. 누가 실수했을 때, 의견이 갈릴 때, 일이 틀어졌을 때 어떻게 하는지가 기억에 남습니다.
3개월차 — 첫 변화를 하나 만든다
석 달쯤 되면 바꿔야 할 것이 명확해집니다. 이때 하나를 실행합니다.
첫 변화를 고를 때 기준이 있습니다.
여러 사람이 불편해하던 것. 나만 불편한 것을 먼저 고치면 개인 취향으로 읽힙니다.
결과가 빨리 보이는 것. 몇 달 뒤에나 효과가 나타나는 일은 첫 변화로 적합하지 않습니다.
되돌릴 수 있는 것. 잘 안 되면 원래대로 돌아갈 수 있어야 합니다. 첫 시도에서 실패해도 손실이 적어야 다음 시도가 가능합니다.
전임자를 부정하지 않는 것. "이제까지 이렇게 해 왔던 게 문제였다"는 식의 설명은 피합니다. 그 방식으로 부서를 지켜 온 사람들이 지금 앞에 앉아 있습니다.
실행할 때는 왜 바꾸는지 먼저 말합니다. 설명 없이 방식만 바뀌면 사람들은 이유를 추측하고, 추측은 대개 부정적인 방향으로 갑니다.
인수인계에서 못 받은 것 메우기
제대로 된 인수인계를 받는 경우는 생각보다 드뭅니다. 대개는 명단 파일과 짧은 대화가 전부입니다. 빠진 것들은 직접 모아야 합니다.
특히 이런 것들이 자주 비어 있습니다.
| 없는 것 | 어디서 구하나 |
|---|---|
| 최근 출석 기록 | 셀 리더들의 개인 기록. 흩어져 있어도 모으면 흐름이 보인다 |
| 작년 행사 예산과 실제 지출 | 회계 담당자. 없으면 교회 재정부 |
| 개인 사정 (가정 형편, 건강, 갈등) | 전임자에게 직접. 문서로 남기지 않은 것들이다 |
| 외부 연락처 (수련회 장소, 차량 업체) | 작년 담당 임원 |
| 부서의 암묵적 규칙 | 오래 있던 구성원. "원래 이렇게 해요"의 이유 |
세 번째 줄이 가장 중요하고 가장 잘 빠집니다. 전임자에게 따로 연락해 물어야 합니다. 문서에 남길 수 없는 내용이지만, 모르면 본의 아니게 상처를 주게 됩니다. 누구를 조심해서 대해야 하는지는 사고가 나기 전에 알아야 합니다.
그리고 이 정보를 받으면, 다음 담당자를 위해 자기 임기 동안 기록을 남겨 두는 게 좋습니다. 인수인계가 부실한 부서는 대체로 그게 대물림됩니다.
90일 체크리스트
1개월차
- 명단을 실제 출석과 대조해 정리했다
- 셀 리더 전원과 개별로 한 번씩 만났다
- 올해 남은 일정을 파악했다
- 회비와 지출 흐름을 확인했다
- 이름을 절반 이상 외웠다
2개월차
- 여러 사람에게서 반복해 나온 문제를 3개 이내로 좁혔다
- 자주 안 나오는 사람 중 몇 명을 만났다
- 첫 번째로 바꿀 것을 정했다
- 전임자에게 문서에 없는 것들을 물었다
3개월차
- 변화 하나를 실행했고 왜 바꾸는지 설명했다
- 다음 반기 계획의 초안을 잡았다
- 기록을 남기기 시작했다 (출석, 일정, 지출)
기록이 남는 자리부터 만든다
첫 90일에 하는 일 중 가장 오래 남는 건 기록이 쌓이는 자리를 만드는 것입니다.
부임하자마자 가장 답답한 게 정보가 없는 상태입니다. 그리고 그 답답함은 전임자의 잘못이라기보다, 기록이 개인의 파일과 기억에 흩어져 있었기 때문입니다. 같은 상태를 유지하면 다음 사람도 똑같이 겪습니다.
브랜치스에서는 구성원 명부 위에 출석이 쌓이고, 연간 일정과 재정 기록이 같은 공간에 남습니다. 담당자가 바뀌어도 자료가 개인 기기가 아니라 부서에 남아 있어서, 다음 사람은 명단 파일을 넘겨받는 대신 그동안의 흐름을 그대로 이어 볼 수 있습니다.
매주 반복되는 산출물부터 시작하면 부담이 적습니다. 주보를 모바일 주보로 발행해 두면 설교 본문과 임사자 배정이 자동으로 쌓여서, 첫 석 달의 기록이 따로 정리하지 않아도 남습니다.
정리하며
새로 부서를 맡으면 빨리 뭔가 보여 줘야 할 것 같은 압박이 있습니다. 그런데 첫 석 달의 성과는 눈에 보이는 변화가 아니라 얼마나 정확히 파악했느냐입니다.
순서는 단순합니다. 첫 달에 사람과 구조를 알고, 둘째 달에 문제를 좁히고, 셋째 달에 하나를 바꿉니다. 그 사이에 이유를 모르는 것은 건드리지 않습니다.
석 달은 짧아 보이지만, 이 순서를 지킨 사람과 첫 주부터 바꾸기 시작한 사람의 1년 뒤는 꽤 다릅니다.